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Rückendeckung erforderlich

Alle Aufträge wandern dann von links nach rechts durch die Spalten, jeder symbolisiert durch eine Karte. Auf der Karte können noch zusätzliche Daten, etwa der Verantwortliche oder der Zeitpunkt des Auftragseingangs, festgehalten werden.

Entsprechend der Kapazität jeder Station wird jeder Spalte ein festes WIP-Limit zugeordnet. Der Erfolg der Kanban-Methode steht und fällt damit, diese Grenzen streng einzuhalten! Hierfür ist die Rückendeckung durch das Management fast unabdingbar, denn ohne diese werden die WIP-Limits und damit der Nutzen der Methode erfahrungsgemäß bald im Machtgerangel der verschiedenen Interessen untergehen. Nur in wirklich seltenen Ausnahmefällen, die im Vorfeld exakt definiert werden müssen, darf eine WIP-Grenze überschritten werden, beispielsweise für Maßnahmen zur Behebung eines Produktionsausfalls.

Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass bei der Festlegung der WIP-Limits Gestaltungsspielraum besteht. Eine für kleine Teams geeignete Variante beschränkt zum Beispiel einfach spaltenübergreifend die Anzahl der Karten, die eine Person insgesamt auf der Wand haben darf.

Nun gilt es, die Backlog-Spalte mit Aufträgen zu befüllen, damit diese ihre Wanderung über das Board beginnen können. Dies erfolgt sinnvollerweise in regelmäßigen Priorisierungstreffen zwischen Auftraggebern und dem Operations-Team. Ihr zeitlicher Abstand sollte groß genug sein, um beim nächsten Mal wieder Platz auf dem Board zu haben, und klein genug, um die vorhandene Kapazität sinnvoll auszulasten.

Was folgt?

In agilen Projekten hat sich die Gewichtung von Backlog-Kandidaten als hohe Kunst herausgebildet. Planning Poker und andere Methoden sollen hier bei der Entscheidung helfen, welche Aufgabe als nächste angegangen werden soll. Die Aufwandsschätzung ist im Ops-Bereich erfahrungsgemäß kein effizientes Verfahren, weil sie aufgrund der Komplexität der IT-Infrastruktur die Beteiligung verschiedenster Spezialisten (DBA, Netzwerk-Architekt, etc.) erforderlich macht und deshalb wegen der Koordinationskosten nicht skaliert. Ein pragmatischeres Verfahren hingegen wäre ein Weighted Round Robin zwischen den Projektverantwortlichen anhand deren Budgets. Auch die Verzögerungskosten – "Welche Kosten werden entstehen, wenn wir diesen Auftrag jetzt noch liegen lassen?" – sind ein möglicher Schlüssel zur Gewichtung.

Wichtig ist es, diese Treffen regelmäßig abzuhalten; ein wöchentlicher Turnus hat sich bewährt. Zum einen entstehen dadurch Routine und Transparenz. Wichtiger noch: Die WIP-Limits können dann gering gehalten werden, was es dem Team erlaubt, sich auf einzelne Aufträge zu konzentrieren. Die dadurch minimierten Durchlaufzeiten, zusammen mit der Visualisierung der Fortschritte am Kanban-Board, schaffen dann Vertrauen in Team und Methode.

Um dieses Vertrauen weiter zu stärken, sollte auch die Auslieferung fertiger Aufträge regelmäßig erfolgen. Anders als Scrum verlangt die Kanban-Methode dabei kein Time-Boxing, was dem Ops-Team mehr Spielraum gibt. In dringenden Fällen kann auch eine ad-hoc-Auslieferung sinnvoll sein. Teams, die schon eine gewisse Prozessreife erreicht haben, können dies in Form des Continuous Deployment sogar zum Regelfall machen.

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Ausgabe /2019